환상의 세계에서는 성장 마케터들이 필요한 모든 자금, 기업 지원, 크리에이티브 자산, 분석 도구를 갖추고 고립된 환경에서 훌륭하게 업무를 수행할 수 있습니다. 하지만 현실은 어떨까요? 어떤 마케터도 고립되어 일할 수 없으며, 모든 팀은 전체 조직의 통합된 구성 요소이고, 마케팅 부서 간의 조율을 이루는 것은 어려운 과제입니다.
즉, 유치원에서 배운 내용이 여전히 적용된다는 뜻입니다.
마케터들은 다른 사람들과 사이좋게 지내야 합니다. 그래야만 그들 자신에게도 이롭기 때문입니다.
빠르게 성장하는 기업의 마케팅 전략 정렬
바로 이것이 우리가 최근 UNIFY 컨퍼런스에서 급성장하는 Lyft, LinkedIn, Poshmark, Calm의 주요 임원들과 논의했던 내용입니다.
구체적으로, 우리는 마케터들이 투자 수익률(ROI)을 달성하기 위해 내부 팀을 어떻게 조율해야 하는지에 대해 질문했습니다.
패널에는 포쉬마크제품 및 성장 담당 이사 벤 쉥켄, 리프트인 디지털 마케팅 및 전략 수석 매니저 제이크 베일리 링크드제품 및 성장 담당 부사장 던 왕이 캄마케팅 책임자 파비앙-피에르 니콜라스가 스마트뉴스사회를 맡았습니다.
다음은 그들의 통찰력을 요약한 것입니다.
경영진과 협력
경영진과의 조율은 쉽지 않은 일입니다. 대부분의 최고 경영진(CxO)은 성장 마케팅에 대해 잘 모르고, 캠페인 중심의 마케터들과는 의사 결정 시간적 기준도 다를 수 있습니다. 마케팅 조율을 위해서는 긴밀한 협력이 필수적입니다.
Calm의 부사장인 던 왕은 “Calm에는 세 가지 핵심성과지표(KPI)가 있습니다. 바로 구매 전환율, 구독자 참여도, 그리고 구독 갱신율입니다. 따라서 모든 대화는 이 세 가지 지표로 귀결됩니다.”라고 말했습니다
이는 대화를 단순화시켜 줍니다. 왜냐하면 세 가지 핵심 성과 지표가 조직의 모든 계층에서 동일하기 때문입니다. 모든 결정은 최소한 하나, 그리고 가능하다면 여러 개의 주요 핵심 성과 지표에 어떻게 기여하는지를 기준으로 평가될 수 있습니다.
Lyft는 1,600명의 직원을 보유하고 있으며, 조직 정렬을 위해서는 구조적 사고가 필수적입니다.
제품 및 성장 담당 이사인 벤 쉥켄은 "우리는 사고방식의 구조를 구축하고 그 구조를 회사 전체에 전파하는 데 많은 투자를 하고 있습니다. 그래야 모든 구성원이 우리의 사고방식에 맞춰 움직일 수 있기 때문입니다."라고 말합니다.
하지만 이는 투자와도 관련이 있으며, 투자는 위험을 수반합니다.
그리고 이는 경영진 차원에서 고려해야 할 또 다른 사항입니다.
"우리는 학습 측면에서 얼마나 많은 위험을 감수하고 싶은지를 기준으로 여러 가지를 생각합니다."라고 샹켄은 말합니다.
재무팀과의 협력
마케팅 부서와 재무 부서, 그리고 최고재무책임자(CFO) 간의 협력 또한 중요합니다. 그리고 이러한 협력에는 종종 과거의 경험이 숨어 있습니다.
포쉬마크의 성장 담당 이사인 에스더 황은 "역사적으로 재무와 마케팅의 관계는 다소 갈등적인 양상을 보여왔습니다. 한쪽은 돈을 쓰는 쪽이고, 다른 한쪽은 돈을 지키는 쪽이기 때문입니다."라고 말합니다.
즉, 마케터들은 재무 지식을 교육해야 한다는 뜻입니다.
재무팀은 일반적으로 성장 활동이나 마케팅을 잘 이해하지 못하고, 미묘한 차이를 간과하는 경향이 있습니다. 예를 들어, 특정 채널이 엄청난 성과를 내고 있을 때 재무팀은 "거기에 모든 자금을 투자하라"고 생각할 수 있습니다. 하지만 성장 마케터는 해당 채널을 잘 알고 있고, 그 채널의 잠재력을 파악하여 예산을 두 배 또는 세 배로 늘릴 만큼 규모가 크지 않다는 것을 이해할 수 있습니다.
하지만 재무 담당자들은 마케터들이 보지 못하는 것들을 종종 봅니다.
황 대표는 “재무팀은 정말 든든한 아군입니다.”라고 말합니다. “재무팀은 장기적인 관점에서 마케팅팀이 간과할 수 있는 부분을 정확히 짚어낼 수 있습니다. 예를 들어, 포쉬마크의 경우 남성 고객과 여성 고객의 장기 고객 생애 가치(LTV) 차이를 지적해준 것도 재무팀이었습니다. 단기적인 목표에 집중하는 성장팀은 이러한 차이를 제대로 파악하지 못하고 있었죠.”
이는 링크드인에서도 마찬가지입니다
링크드인의 디지털 마케팅 및 전략 담당 선임 매니저인 제이크 베일리는 "재무적인 관점에서 우리는 사용자의 전체적인 변화 과정을 이해해야 합니다."라고 말하며, "우리는 일상적인 업무에 재무 파트너와 긴밀하게 협력하고 있습니다."라고 덧붙였습니다
Lyft도 마찬가지로 마케팅 및 사용자 확보 그룹에 재무 담당 임원을 배치한다고 Ben Shanken은 말합니다. 재무 부서가 의사결정 과정에 참여하면 고객 생애 가치(LTV)와 예산 배분에 대한 수치를 분석하고 긴밀한 피드백 체계를 구축하는 것이 훨씬 수월해집니다.
엔지니어링 팀과의 협업
과학과 예술. 데이터와 창의성. 마케팅과 엔지니어링.
마케팅과 엔지니어링은 마치 물과 기름처럼 섞이지 않는 것처럼 보일 때가 있습니다. 한쪽은 약속을 하고, 다른 쪽은 그것을 실현해야 합니다. 한쪽은 제품을 만들고, 다른 쪽은 마케팅을 담당합니다. 게다가 두 부서가 항상 같은 언어를 사용하는 것도 아닙니다.
하지만 세계 최고의 기업들에서는 그렇지 않습니다.
Calm의 부사장인 던 왕은 “다행히 저희는 상업적인 마인드를 가진 엔지니어들을 보유하고 있습니다.”라고 말합니다. “그들은 특정 기능을 개발하는 데 일주일을 투자한다면, 그것이 사용자 경험에 어떤 영향을 미치고 Calm의 매출 증대에 어떻게 기여하는지 알고 싶어 합니다. 그래서 저희는 모든 과정을 투명하게 공개하고 있습니다.”
포쉬마크에게 있어 가장 중요한 것은 관계입니다.
"저희 성장 담당 부사장은 전직 엔지니어 출신으로, 엔지니어들과 많은 개인적인 친분을 쌓고 있습니다."라고 에스더 황 이사는 말합니다. "그는 여전히 엔지니어들과 비공식적인 시간을 갖는 것을 습관처럼 하고 있는데, 이것이 매우 도움이 되는 것으로 입증되었습니다."
한 가지 예를 들자면, 포쉬마크는 부서 간 직원들이 의도적으로 섞이도록 카풀 경로를 설정했습니다. 또 다른 사례로, 한 성장 마케터가 엔지니어에게 페이스북 마케팅 비용에 대해 불만을 토로했습니다. 엔지니어는 회원가입 절차에 페이스북 소셜 로그인을 활용하는 해결책을 생각해냈고, 이는 구현이 매우 간편했을 뿐만 아니라 상당한 효과를 가져왔습니다.
황 대표는 “그렇게 쉽게 달성할 수 있는 성과를 통해 등록 전환율을 약 5%포인트 향상시켰다”고 말했다.
Lyft의 제품 및 성장 담당 이사인 벤 쉥켄은 협업을 표준 워크플로 및 직원 조직에 바로 통합했다고 말합니다.
그는 "저희는 엔지니어, 데이터 과학자, 프로그램 관리자, 마케터로 구성된 소셜 팀을 운영하고 있습니다. 엔지니어가 채널 관리자 역할을, 관리자가 마케터 역할을 해주기를 바랍니다."라고 말했습니다
그 결과는?
첫째로, Lyft는 엔지니어의 경력 경로를 기술 개발에서 사회에 긍정적인 영향을 미치는 방향으로 바꾸었습니다. 둘째로, 엔지니어들에게 성과 지표에 대한 책임감을 부여했습니다.
다른 마케팅 팀과의 마케팅 협업…
우스꽝스럽게 들릴지 모르지만, 마케팅 부서 간의 협업은 필수적입니다. 성장 마케터는 브랜드 마케터와는 다른 목표, 기법, 도구, 예산을 가지고 있습니다. 성과 마케터와 사용자 확보 마케터는 세상을 바라보는 관점이 다릅니다. 또한, 크리에이티브 팀과 마케팅 관리자의 의견이 항상 일치하는 것은 아닙니다.
크기의 문제입니다.
링크드인의 제이크 베일리는 "규모가 커질수록 마케팅 분야에서 부서 간 장벽이 더 커지게 될 것"이라며 "이러한 부서들을 하나로 통합할 방법을 찾아야 한다"고 말합니다
링크드인이 이를 실현한 한 가지 방법은 사내 디지털 에이전시를 설립하는 것입니다.
이 에이전시는 수평적인 구조를 가지고 있으며, 부서 간 협업이 활발하게 이루어집니다. 한 팀에서 효과적인 부분을 다른 팀과 공유하여 회사 전체의 광고 투자 수익률(ROAS)을.
베일리는 “[이러한 방식은] 우리가 협력하여 사업 전체를 성장시킬 수 있도록 해줍니다.”라고 말합니다.
Lyft는 비슷한 문제를 해결하는 다른 방식을 가지고 있는데, 이는 때때로 의도적으로 시스템에 비효율성을 도입하는 것을 포함합니다. 역설적이거나 말도 안 되는 것처럼 들릴 수 있지만, 사실은 필수적인 과정입니다.
Lyft의 제품 및 성장 담당 이사인 벤 쉥켄은 "우리는 통제할 수 없는 막대한 브랜드 예산을 가지고 있습니다."라고 말합니다. "로드맵을 조율하려고 노력할 수는 있지만, 그럴 때마다 제대로 되지 않습니다. 결국 모든 것은 목표에 대한 합의로 귀결됩니다. 목표에 동의하면 실행 순서를 정하기가 훨씬 쉬워집니다."
한 가지 예를 들자면, 브랜드 마케터들은 브랜드 구매에 있어 가장 효율적인 방법인 전국 광고를 선호하는 경향이 있습니다. 하지만 성과 측정에 탁월하려면 지역 광고에 투자하는 것이 효과적입니다.
해결책은 다음과 같습니다. 때로는 한 가지 목표(이 경우 브랜드 광고)에서 효율성을 다소 희생하더라도, 다른 목표(이 경우 지역 성과 중심 광고)에서 장기적인 효율성을 확보하는 것입니다.
크리에이티브 팀과의 협업
실수는 훌륭한 스승이며, Lyft는 이를 직접 경험했습니다.
"우리가 정말 큰 실수를 저질렀습니다. 마케팅팀과 크리에이티브팀에게 4주 안에 모든 광고물을 수상 경력에 빛나는 광고물로 교체하라는 목표를 세웠죠."라고 샨켄은 말합니다. "그들은 엄청난 양의 광고물을 쏟아내기 시작했지만, 문제는 분석 과정을 소홀히 하고 그다지 훌륭하지 않은 광고물들을 내놓았다는 것입니다."
Lyft는 팀 OKR(목표 및 핵심 결과)을 조정하여 문제를 해결했습니다.
하지만 캄이 깨달았듯이, 이는 쉬운 일이 아닙니다.
던 왕은 “크리에이티브와 UA의 조화를 이루는 것이 정말 어려웠습니다.”라고 말하며, “어떤 광고를 내보내야 하는지, 왜 내보내야 하는지에 대한 의견이 너무 많았고… 대부분 데이터에 기반하지 않은 의견들이었습니다.”라고 덧붙였습니다
Calm이 더 빠르게 성장할 수 있었던 비결은 사용자 확보 담당 이사들에게 크리에이티브 부문도 주도적으로 이끌도록 권한을 부여한 것이었습니다. 각 사용자 확보 팀은 디자인 리소스를 지원받았고, 사용자 확보 관리자들은 마케팅에 있어 어느 정도 재량권을 부여받았습니다.
왕은 “우리는 브랜드에 그렇게 집착하지 않는다”고 말한다.
BI/분석과의 연계
성장 마케터는 숫자에 따라 성패가 좌우됩니다. 따라서 최고의 마케터들이 비즈니스 인텔리전스 및 분석 전문가와 긴밀한 관계를 유지하고 싶어하는 것은 당연한 일입니다.
링크드인의 베일리는 "비즈니스 분석을 프로세스에 일찍 통합하는 것이 성공의 열쇠입니다."라고 말합니다. "초기에 그리고 자주 참여시키세요. 우리에게 있어 그들은 팀의 핵심입니다. 그들이 없었다면 아무것도 존재할 수 없었을 것입니다."
Lyft의 벤 쉔켄도 이에 동의합니다
"데이터 과학은 특히 자동화 및 프로그래매틱 광고 구축을 시작하면서 각 채널에 있어 매우 중요합니다."라고 샨켄은 말합니다. "데이터 과학자들은 모델을 구축하는 사람들이기 때문에 팀에서 가장 중요한 구성원이라고 할 수 있습니다. 엔지니어 및 마케터와 협력하여 논리를 모델로 구현하는 실제 모델과 알고리즘을 만드는 사람들이 바로 그들입니다."
Poshmark와 Calm에서도 마찬가지인데, Wang은 데이터 분석가들이 모든 프로젝트와 모든 팀에서 일한다고 말합니다.
요약하자면
세계 최고의 마케팅 전문가와 사용자 확보 리더들이 자신의 업무에서 직면하는 핵심적인 어려움에 대해 솔직하게 이야기하는 모습을 볼 기회는 흔치 않습니다. 모든 세부 사항을 확인하려면 영상 전체를 시청하세요.
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