Como LinkedIn, Lyft, Poshmark e Calm alinham equipes para obter o máximo retorno sobre o investimento (ROI)
Num mundo ideal, os profissionais de marketing de crescimento teriam todo o dinheiro, apoio corporativo, recursos criativos e análises de que precisam, podendo trabalhar em perfeito isolamento. No mundo real? Nenhum profissional de marketing é uma ilha; cada equipe é um componente integrado da organização como um todo, e o alinhamento de marketing é um grande desafio.
O que significa que as lições do jardim de infância ainda são válidas.
E os profissionais de marketing precisam saber se relacionar bem com os outros... para o próprio bem deles.
Alinhamento de marketing em empresas de rápido crescimento
Foi exatamente isso que discutimos recentemente com executivos importantes de empresas de rápido crescimento como Lyft, LinkedIn, Poshmark e Calm durante nossa conferência UNIFY.
Especificamente, perguntamos a eles como os profissionais de marketing devem alinhar as equipes internas para alcançar o retorno sobre o investimento (ROI).
No painel estavam Esther Hwang, Diretora de Crescimento da Poshmark, Ben Shanken, Diretor de Produto e Crescimento da Lyft, Jake Bailey, Gerente Sênior de Marketing Digital e Estratégia do LinkedIn, e Dun Wang, Vice-Presidente de Produto e Crescimento da Calm. Fabien-Pierre Nicolas, Chefe de Marketing da SmartNews, foi o moderador.
Segue um resumo das suas conclusões.
Alinhamento com as equipes executivas
Alinhar-se com a diretoria pode ser um desafio. A maioria dos executivos não entende de marketing de crescimento e pode ter um cronograma de tomada de decisão diferente do dos profissionais de marketing focados em campanhas. Alcançar esse alinhamento exige uma coordenação rigorosa.
“Na Calm, temos três KPIs”, diz Dun Wang, vice-presidente da Calm. “São a conversão de compras, o engajamento dos assinantes e as renovações de assinaturas; portanto, todas as conversas giram em torno dessas três métricas.”
Isso simplifica as conversas, porque esses três indicadores-chave de desempenho são idênticos em todos os níveis da organização. Cada decisão pode ser avaliada pela sua contribuição para pelo menos um, e idealmente vários, dos principais indicadores-chave de desempenho.
Na Lyft, com 1.600 funcionários, o alinhamento exige pensamento estrutural.
“Na verdade, investimos muito na construção de uma estrutura que define nossa forma de pensar e na disseminação dessa estrutura por toda a empresa, para que as pessoas estejam alinhadas com a nossa maneira de pensar”, afirma Ben Shanken, Diretor de Produto e Crescimento.
Mas também se trata de investimento, e investimento envolve riscos.
E isso é algo mais a ser considerado no nível executivo.
“Pensamos nas coisas em termos de quanto risco queremos correr em termos de aprendizado”, diz Shanken.
Alinhamento com as equipes de finanças
O alinhamento entre o marketing e as finanças, incluindo o diretor financeiro (CFO), também é importante. E, muitas vezes, isso não acontece sem um histórico.
“Historicamente, a relação entre finanças e marketing tem sido um tanto conflituosa, porque um gasta o dinheiro e o outro o protege”, diz Esther Hwang, Diretora de Crescimento da Poshmark.
Isso significa que os profissionais de marketing precisam educar a área financeira.
As equipes de finanças geralmente não entendem as atividades de crescimento ou marketing, e as nuances passam despercebidas. Por exemplo, quando um canal está apresentando ótimo desempenho, a equipe de finanças pode pensar: invista todo o seu orçamento nele. Já os profissionais de marketing de crescimento podem conhecer esse canal, entender sua capacidade e compreender que não há escala suficiente para justificar dobrar ou triplicar o orçamento.
Mas o setor financeiro muitas vezes enxerga coisas que o pessoal de marketing não vê.
“Ao mesmo tempo, a equipe financeira é uma grande aliada”, diz Hwang. “Do ponto de vista deles, eles têm uma ótima maneira de enxergar certos pontos cegos que a equipe de marketing pode ter. Por exemplo, na Poshmark, foi a equipe financeira que nos apontou a diferença no LTV (Lifetime Value) muito longo entre nossos usuários masculinos e femininos… algo que a equipe de crescimento, operando com uma visão de curto prazo, não estava acompanhando de perto.”
Isso também é relevante no LinkedIn:
“Do ponto de vista financeiro, precisamos entender toda a evolução do usuário”, diz Jake Bailey, Gerente Sênior de Marketing Digital e Estratégia do LinkedIn. “Temos parceiros da área financeira que estão muito integrados ao nosso dia a dia.”
A Lyft faz o mesmo: adiciona um executivo de finanças ao grupo de marketing e aquisição de usuários, diz Ben Shanken. É mais fácil analisar os números do LTV (Lifetime Value) e as alocações de orçamento — e garantir ciclos de feedback eficientes — quando a área financeira participa das decisões.
Alinhamento com as equipes de engenharia
Ciência e arte. Dados e criatividade. Marketing e engenharia.
Às vezes, parece que marketing e engenharia são como água e óleo. Um promete, e o outro tem que cumprir; um constrói, e o outro tem que comercializar. E nem sempre falam a mesma língua.
No entanto, esse não é o caso nas melhores empresas do mundo.
“Temos a sorte de contar com engenheiros muito focados em resultados comerciais”, diz Dun Wang, vice-presidente da Calm. “Eles querem saber… se vão passar uma semana trabalhando em uma funcionalidade, como isso afeta a experiência do usuário e como isso se traduz em mais receita para a Calm? Por isso, somos extremamente transparentes nesse sentido.”
Para a Poshmark, tudo gira em torno dos relacionamentos.
“Nosso vice-presidente de Crescimento é um ex-engenheiro… que tem muitos relacionamentos pessoais [com engenheiros]”, diz a diretora Esther Hwang. “Ele ainda mantém o hábito de reservar um tempo informal para conversar com engenheiros… e isso tem se mostrado muito útil.”
Apenas um exemplo: a Poshmark criou rotas de carona que misturam intencionalmente funcionários de diferentes departamentos. Em um caso, um profissional de marketing de crescimento reclamou com um engenheiro sobre o custo do marketing no Facebook. O engenheiro então sugeriu uma solução que envolvia o uso de logins sociais do Facebook como parte do fluxo de cadastro. Foi extremamente fácil de implementar e trouxe um benefício significativo.
“Essa medida simples melhorou nossa taxa de conversão de inscrições em cerca de cinco pontos percentuais”, diz Hwang.
A Lyft integra a colaboração diretamente ao fluxo de trabalho padrão e à organização dos funcionários, afirma Ben Shanken, Diretor de Produto e Crescimento.
“Temos uma equipe social composta por um engenheiro, um cientista de dados, um gerente de programa e um profissional de marketing”, diz ele. “Queremos que o engenheiro seja um gerente de canal [e] que o gerente seja um profissional de marketing.”
O resultado?
Em primeiro lugar, a Lyft mudou a trajetória profissional dos engenheiros, transformando-os de construtores de tecnologia em profissionais que geram impacto. Em segundo lugar, a empresa deu aos engenheiros a responsabilidade pelas métricas.
Alinhamento de marketing… com outras equipes de marketing
Pode parecer bobagem, mas o marketing precisa estar alinhado com o marketing. Os profissionais de marketing de crescimento têm objetivos, técnicas, tecnologias e orçamentos diferentes dos profissionais de marketing de marca. Os profissionais de marketing de performance e os de aquisição de usuários enxergam o mundo de forma diferente. As equipes de criação nem sempre estão alinhadas com os gerentes de marketing.
É uma questão de tamanho.
“À medida que você cresce, vai se deparar com equipes mais isoladas na área de marketing”, diz Jake Bailey, do LinkedIn. “Você precisa encontrar uma maneira de integrá-las.”
Uma das maneiras pelas quais o LinkedIn fez isso foi criando uma agência digital interna.
A agência tem uma estrutura horizontal e transita entre diferentes departamentos. Ela aproveita o que funciona em uma equipe e o aplica nas demais, gerando um número consolidado para o ROAS (retorno sobre o investimento em publicidade).
“[Isso] nos permite trabalhar juntos para expandir o negócio como um todo”, diz Bailey.
A Lyft tem uma maneira diferente de resolver um problema semelhante, que às vezes envolve a criação intencional de ineficiências no sistema. Parece paradoxal — ou sem sentido — mas na verdade é necessário.
“Temos um enorme investimento em marcas que não controlamos”, diz Ben Shanken, Diretor de Produto e Crescimento da Lyft. “Podemos tentar alinhar nossos planos estratégicos… mas sempre que fazemos isso, acaba falhando. Tudo se resume a concordar com os objetivos… se conseguirmos isso, fica mais fácil sequenciar a maneira como fazemos as coisas.”
Um exemplo: os profissionais de marketing de marcas tendem a preferir as formas mais eficientes de comprar espaço publicitário: publicidade nacional. Mas, se você quer ter sucesso em mensuração, o investimento local é o caminho certo.
A solução: por vezes, ser menos eficiente num objetivo (neste caso, publicidade da marca) para permitir ganhos de eficiência a longo prazo noutro objetivo (neste caso, publicidade local orientada para o desempenho).
Alinhamento com equipes criativas
Os erros são ótimos professores, e a Lyft viu isso em primeira mão.
“Cometemos um erro grave… demos à equipe de marketing e à equipe de criação a meta de substituir todo o material criativo em quatro semanas por peças vencedoras”, diz Shanken. “Eles começaram a produzir uma quantidade enorme de peças criativas, mas o problema foi que estavam negligenciando a análise do material… e lançando peças que não eram lá essas coisas.”
A Lyft ajustou os OKRs (objetivos e resultados-chave) da equipe e resolveu o problema.
Mas isso não é fácil, como a Calm também aprendeu.
“Para nós, foi muito difícil alinhar a criatividade com a aquisição de usuários”, diz Dun Wang. “Havia muitas opiniões sobre quais anúncios deveríamos lançar e por quê… a maioria delas sem embasamento em dados.”
O que ajudou a Calm a avançar mais rapidamente foi dar autonomia aos diretores de aquisição de usuários para liderarem também a criação. Cada equipe de aquisição de usuários recebeu recursos de design… e os gerentes de aquisição de usuários ganharam certa liberdade de ação no marketing.
“Não somos tão apegados à marca”, diz Wang.
Alinhamento com BI/Análise
Os profissionais de marketing de crescimento vivem e morrem pelos números. Portanto, não é surpresa que os melhores profissionais de marketing desejem relacionamentos extremamente próximos com especialistas em inteligência de negócios e análise de dados.
“Incorporar análises de negócios ao seu processo desde o início é a chave para o sucesso”, afirma Bailey, do LinkedIn. “Inclua-as desde cedo e com frequência. Para nós, elas são a essência da equipe… sem elas, nada mais existiria.”
Ben Shanken, da Lyft, concorda:
“A ciência de dados é extremamente importante para cada canal para nós, especialmente à medida que começamos a automatizar e a construir mídia programática”, diz Shanken. “Como são eles que constroem os modelos… eles são, sem dúvida, a parte mais importante da equipe. São eles que criam o modelo e o algoritmo, trabalhando com o engenheiro e o profissional de marketing para traduzir a lógica em modelo.”
O mesmo acontece na Poshmark e na Calm, onde Wang afirma que os analistas de dados trabalham em todos os projetos e com todas as equipes.
Resumindo
Não é sempre que se tem a oportunidade de fazer com que alguns dos maiores especialistas em marketing e líderes em aquisição de usuários do mundo falem abertamente sobre os principais desafios de seus trabalhos. Assista ao vídeo completo para saber todos os detalhes.
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