A Grande Demissão

Muitos textos foram escritos e ditos sobre o fenômeno social pós‑pandemia: A Grande Renúncia. Em média, 4 milhões de pessoas deixaram o emprego todo mês em 2021. Uma pesquisa divulgada em setembro pela Sociedade para Gestão de Recursos Humanos constatou que mais de 40 % dos trabalhadores dos EUA buscam ativamente um novo emprego. Em tempos normais, alta rotatividade indicaria uma economia saudável, mas nada disso é “regular”. Embora tenhamos vivido uma das piores recessões econômicas dos últimos anos, sentimos a escassez de talentos em todos os setores. De Main Street a Wall Street e Tech, todas as indústrias são afetadas pela “Grande Renúncia” e pela dificuldade de encontrar talentos.

After the COVID trauma we collectively experienced, our mindset toward our work/life has significantly changed.

• Alguns de nós perceberam que as prioridades foram modificadas e a vida familiar e a saúde mental devem ser mais valorizadas
• Alguns de nós se apaixonaram pelo novo fluxo de trabalho e vida e não estão prontos para abrir mão da flexibilidade e fluidez do novo estado de nossos horários. Voltar a um rígido 9-5 (+ longos deslocamentos) se nosso empregador unilateralmente mudar as regras do jogo de volta para o antigo modo, está fora de questão
• Alguns de nós gostariam de se concentrar em aprender novas habilidades e desenvolver nossas caixas de ferramentas, permitindo-nos estar prontos para novos desafios fora de nossas zonas de conforto
• Alguns de nós estão procurando mais propósito em nossas contribuições diárias para tornar o mundo um lugar melhor e mais inclusivo
• Todos nós percebemos que a vida é curta e o tempo é nosso recurso mais precioso! Nós internalizamos a necessidade de ser pensativos e intencionais em como gastamos nossos dias

Nos dias pré-pandemia, a cultura de startups era resumida a chope na torneira, escritórios pet-friendly e, claro… a mesa de ping-pong. Nos Grande Renúncia dias, a abordagem ao engajamento dos colaboradores mudou. Sentimos falta dos happy hours, das aulas de culinária e dos almoços no parque, mas a base e o sentido dessas conexões evoluíram.

Aqui na Singular, adotamos uma postura proativa, otimizando oportunidades internas de desenvolvimento profissional para que nossa equipe encontre respostas à sua jornada pós-pandemia conosco.

Aceleração da mobilidade interna:

Embora sempre tenhamos sido pessoas em primeiro lugar, implementamos uma abordagem que incentiva e apoia a mobilidade interna. Sim, é difícil abrir mão do seu melhor desempenho para outra equipe quando uma oportunidade surge… ainda temos prazos e entregas apertados. Mas, se estamos comprometidos em colocar as necessidades de nossas pessoas acima de tudo, desenvolver suas carreiras se torna nossa prioridade máxima. Ao procurar preencher uma nova vaga, mudamos o paradigma de nossas buscas e procuramos em casa nossos profissionais de alto potencial e alto desempenho e oferecemos a eles papéis onde podem crescer e se desenvolver. Procuramos potencial e motivação intrínseca em vez de experiência comprovada no trabalho.

Integração flexível entre trabalho e vida:

Implementamos uma abordagem flexível e localizada para uma equipe globalmente dispersa. Compreendemos que não existe um 'tamanho único que se adapte a todos' na realidade global. Portanto, encontramos soluções híbridas e localizadas que atendem às necessidades de nossas equipes, onde quer que estejam. Compreendendo que flexibilidade e adaptabilidade são os novos nomes do jogo, priorizamos a experiência do funcionário em detrimento de regras corporativas rígidas para projetar nosso plano 'volta ao escritório' pós-pandemia, levando em conta preferências regionais e pessoais. Nossas equipes das Américas e EMEA deixaram as principais áreas metropolitanas e agora estão espalhadas por seus países - e fizemos funcionar! Nossas equipes de Israel, Índia e APAC preferiram um modo de trabalho híbrido - e fizemos funcionar!

Papel ampliado dos gerentes:

Ao longo da pandemia, vimos nossas dependências internas se transformando. Nossos laços fortes (relacionamentos dentro da nossa equipe e dependências próximas) se tornaram mais fortes, enquanto nossos laços fracos (colegas em todo o mundo e interações desenvolvidas na "batedeira de papo") ficaram ainda mais fracos ou desapareceram totalmente. Nossos gerentes de primeira linha se transformaram nos principais agentes de conexão para a equipe maior. Conversas honestas destinadas a sentir os interesses e expectativas da equipe se tornaram prioridade para nossos gerentes, levando seus check-ins muito a sério e obtendo uma imagem clara das expectativas de desenvolvimento de carreira. Quando uma oportunidade de carreira potencial se abriu, estávamos prontos!

Os resultados? 30% dos membros da equipe da Singularforam promovidos a novos cargos ao longo do ano!

Não apenas promoções... de Júnior a Sênior... mas grandes mudanças significativas no desenvolvimento de carreira que aumentaram a empregabilidade de nossos membros de equipe para a vida, E, mais importante, sua própria satisfação pessoal dentro de seus papéis profissionais.

Durante esse tempo de Grande Renúncia, usamos essas ferramentas para melhorar a experiência do funcionário e conectar nos momentos que importam.